Erilaisissa organisaatioissa ilmenevä korruptio nähdään usein yksittäisten henkilöiden epärehellisenä toimintana. Organisaatiot toimivat kuitenkin ihmisten monimuotoisen vuorovaikutuksen varassa. Kun organisaatioita tarkastellaan systeemisinä kokonaisuuksina, myös käsitystä korruptiosta on laajennettava.
Korruptiota on selitetty esittämällä syyksi yksittäisten, moraalisesti kieroutuneiden organisaation jäsenten harjoittama tai sallima järjestelmällinen varastaminen ja valehtelu, johon voi liittyä henkistä ja joskus fyysistäkin väkivaltaa. Tämän ajattelutavan mukaan lahjuksen tarjoaminen on keino saada päätöksentekijä toimimaan tahdotulla tavalla. Lahjuksen vastaanottaja sitoutuu – saamansa lahjuksen velvoittamana – toimimaan toisin kuin hänen asemansa ja tehtävänsä edellyttäisivät. Korruption selittäminen on yksilöiden henkilökohtaisten intressien ja tavoitteiden paljastamista.
Systeeminen näkökulma korruptioon
Kun organisaatioita tarkastellaan systeemisinä kokonaisuuksina eikä vain yksittäisten ihmisten toisiinsa kytkeytyvänä toimintana, myös kuva korruptiosta muuttuu. Vaikka Suomessa ei ole laajalle levinnyttä lahjuskulttuuria, on perusteltua kysyä, missä määrin myös meillä esiintyy keskeisiin instituutioihin ja kansalaisten yhteistoimintaan pesiytyneitä käytäntöjä, jotka eivät edistä julkilausuttuja yhteisiä tavoitteita vaan suuntaavat voimavaroja syrjään ja rämettävät yhteiselämän edellytyksiä.
Systeemisen tarkastelun lähtökohtana on havainto, että ryhmien ja instituutioiden toiminnassa on piirteitä, joita ei voida palauttaa yksilöiden toimintaan ja tavoitteisiin. Ryhmien toimintaa ohjaa niille tyypillinen dynamiikka, jota niiden jäsenet eivät ole suunnitelleet eivätkä usein edes tiedosta. 
Ryhmä jakaa sen jäsenille erilaisia rooleja, joita yksilöt eivät aina tunnista omakseen. Ryhmän voimasta sen jäsenet voivat havahtua toimivansa tavalla, jolla he eivät olisi koskaan kuvitelleet voivansa toimia.
Isossa-Britanniassa pitkään organisaatiotutkijana ja –konsulttina vaikuttanut Mannie Sher on hyödyntänyt ryhmädynaamista näkökulmaa tutkiessaan korruptiota. Sherin mukaan korruptio alkaa siitä, että mitä tahansa organisaation hallussa olevaa resurssia ryhdytään käyttämään muuhun kuin organisaation perustehtävän (primary task) toteuttamiseen. Ryhmän varsinainen tehtävä korvautuu korruptiossa osittain – ja joskus lähes kokonaan –yksilö- tai ryhmäetujen tavoittelulla. Perustehtävän syrjäyttäminen voi tapahtua huomaamatta pitkän ajan kuluessa, ja se voi käynnistyä yhtä hyvin organisaation johtotasolla kuin jossakin sen osassa. Toiminnan todellisen luonteen peittämiseksi – myös toimijoilta itseltään – 
korruptoituva ryhmä pyrkii vaientamaan ne, jotka uskaltavat kyseenalaistaa toimintatavat ja muistuttavat organisaation varsinaisesta tarkoituksesta.
Yhteisöperversioissa toistuvat piirteet
Australialainen Susan Long on kansainväliseen aineistoon perustuvassa tutkimuksessaan kartoittanut piirteitä, jotka yhdistävät korruptiivisten käytäntöjen mädättämiä organisaatioita ja yrityksiä. Hänen mukaansa monet globaalit trendit ovat voimistaneet kulttuurisia suuntauksia ja vahvistaneet taloudellisia rakenteita, jotka suosivat yksilösuoritusta korostavaa ajattelutapaa. Julkkiskultti ja kulutusarvojen korostaminen tekevät narsistisista ominaisuuksista ihailtavia ja korottavat esikuvaksi ne, jotka toteuttavat häikäilemättömästi omia tavoitteitaan.
Vastaavat ajattelutavat heijastuvat myös yritysten ja organisaatioiden toimintaan, jota ohjaava dynamiikka alkaa pahimmillaan
muistuttaa perversioiden toteuttamista. Long rinnastaa organisaatioissa ilmenevät yhteisöperversiot klassisiin kuolemansynteihin ylpeyteen, ahneuteen, kateuteen, laiskuuteen ja vihaan.
Yhteisöä mädättäväksi perversioksi muuttunut ylpeys ilmenee ylikorostuneena itsetietoisuutena ja perusteettomana käsityksenä omasta erinomaisuudesta. Tavanomaisimmin jokin organisaatiossa muodostunut sisäpiiri alkaa ajatella, että sen jäsenillä on hallussaan poikkeuksellista osaamista tai näkemyksellisyyttä. Sokeuttava omahyväisyys johtaa vähättelemään muiden tietoja ja kokemusta ja torjumaan kritiikin kateutena.
Yhteisöperversioksi muuttunut ahneus voi kohdistua yhtä hyvin taloudellisten etujen hamuamiseen kuin oman vaikutusvallan kasvattamiseen. Se on usein yhteydessä ylikorostuneeseen tietoisuuteen omasta erityislaadusta, jota käytetään perusteena oikeuttamaan itselle haalitut taloudelliset edut, erilaiset tunnustukset ja vaatimus saada vaikuttaa päätöksiin ja ohjailla tapahtumien kulkua yli omaan asemaan kuuluvien valtuuksien.
Perusteeton omanarvontunto on herkästi mureneva suoja, jota viha ja kateus paikkaavat perversioiden ohjaamassa organisaatiokulttuurissa. Arvostelijoihin ja epäilijöihin suhtaudutaan korostuneen vihamielisesti. Totuudellisuuden ja rehellisyyden merkityksestä muistuttavat vaiennetaan tai heidät leimataan ilmenneiden ongelmien syyksi, heistä tehdään syntipukkeja. Kateus on tunteena tuskallinen ja sitä pidetään häpeällisenä, eikä sen olemassaoloa siksi myönnetä. Kateus paljastuu kuitenkin siinä, että sisäryhmään kuulumattomia ihmisiä ja kilpailijoina pidettyjä organisaatioita ja niiden saavutuksia vähätellään. Kun niiden arvo on saatu mitätöidyksi, on samalla torjuttu tarve tarkistaa omia toimintatapoja ja oppia muilta.
Ylpeys, ahneus ja kateus edellä kuvatuissa muodoissa estävät oppimasta myös siksi, että ne johtavat henkiseen laiskuuteen. Paisuneen omanarvontunnon ruokkima itsetyytyväisyys ja vakuuttuneisuus siitä, että muilla ei ole mitään annettavaa, tekevät kriittisen uteliaisuuden ja oman toiminnan arvioivan tarkastelun tarpeettomiksi.
Yksilö yhteisöperversioiden vaivaamassa organisaatiossa
Susan Long korostaa, että yhteisöperversioiden vaivaamassa organisaatiossa toimivat ihmiset eivät välttämättä ole moraalisesti kelvottomia. Selitys sille, että mädässä organisaatiossa työskentelevät voivat olla moraalisesti kunnollisia, on ihmisen oman persoonan ja yhteisön hänelle antaman roolin ero.
Ryhmän jäsenenä kukaan ei toimi vain omien motiiviensa, asenteidensa, tunteidensa ja tavoitteidensa ohjaamana vaan aina myös ryhmän vaikutuspiirissä ja sen valtuuttamana erilaisissa, ryhmädynaamisia prosesseja palvelevissa rooleissa. 
Tästä syystä ryhmä voi saada yksilön tekemään sellaistakin, jota hän ei yksin toimiessaan milloinkaan tekisi. Yksilön osuus alkaa siitä, että hän lakkaa kyseenalaistamasta omaa osuuttaan ja antautuu pelkäksi ryhmän jäseneksi. Näin hän kääntää sokean silmän omalle toiminnalleen. Näin voi samaan aikaan sekä olla katsovinaan että kieltäytyä näkemästä.
Yhteisöperversiot altistavat korruptiolle
Yhteisöperversiot muovaavat asenneilmapiiriä niin, että organisaatio altistuu korruptoiville käytänteille. Organisaation varsinaisen tehtävän toteuttamiseen tarkoitettuja resursseja ruvetaan käyttämään johonkin muuhun kuin perustehtävän edistämiseen ja toteuttamiseen. Se voi tapahtua laajentamalla keinovalikoimaa – esimerkiksi joustavuuden ja ketteryyden lisäämisen nimissä – ohi moraalisten ja organisaation sääntöihin kirjattujen pidäkkeiden. Menettely oikeutetaan vetoamalla tarpeeseen saavuttaa asetetut tavoitteet. Itsekritiikin puutteesta johtuva laiskuus saa pitämään toimintatapoja niin vakiintuneena, että organisaation perustehtävän pohtimista pidetään turhana, eikä siitä poikkeamista siksi havaita.
Kun joku organisaatiossa alkaa kiinnittäa huomiota toiminnan epätyydyttäviin piirteisiin tai siihen, että tavoitteita ei ole saavutettu, huono tulos kuitataan sillä, että kaikki on yksittäisten osaamattomien, itsekkäiden, luonnehäiriöisten tai laiskojen johtajien tai työtovereiden syytä. Epäonnistumisen todellisia syitä ei selvitetä.
Monissa organisaatioissa kannustetaan ottamaan epäkohtia esille. Organisaatiokriitikkoa voidaan tästä huolimatta pitää oman pesän likaajana, roistona tai hankalana tyyppinä. Ryhmämekanismien voima näkyy siinä, että organisaation säännöt ja menettelytavat eivät läheskään aina kykene suojaamaan korruptoiviin käytäntöihin puuttuvaa ihmistä maineen, yhteisön hyväksynnän tai jopa työpaikan menettämiseltä.
Ensimmäinen merkki organisaatiota rämettävästä korruptiosta voi olla vaikeasti luonnehdittava mutta selvästi aistittava, epämukava ilmapiiri. Se saa ihmiset epävarmoiksi omasta asemastaan ja estää ottamasta puheeksi epäkohtia, vaikka ne olisivat monen mielestä aivan ilmeisiä.
Korruptoitunut johtaja
Korruptio leviää usein johtajan toiminnan kautta. Perversioiden vaivaamassa organisaatiossa korruptoitunutta johtajaa voidaan ihailla tavanomaisen tunnustuksen rajat ylittävällä tavalla. Myös ulkoiset sidosryhmät voivat olla tällaisen johtajan lumoissa. Ihailu perustuu siihen, että kannattajat heijastavat johtajaan omat toiveensa ihanteellisesta auktoriteettihahmosta. Koska näin luotu kuva ei vastaa johtajana toimivan henkilön todellisia ominaisuuksia, kannattajien on ideaalikuvan ylläpitämiseksi jatkuvasti korostettava johtajan poikkeuksellisuutta. Niitä vastaan, jotka rohkenevat kritisoida johtajaa, kohdistuu ihailijoiden raivokas hyökkäys.
Yhteisöperversioita ylläpitävän johtajan voi tunnistaa muun muassa siitä, että hän käyttää johtajuutta edistääkseen tavoitteita, jotka eivät palvele organisaation varsinaista tehtävää. Johdolle suunnataan erityisetuja, joita pidetään perusteltuina, koska johdon ajatellaan koostuvan poikkeuksellisista yksilöistä tai koska uskotaan, että ilman niitä johtoa ei voida sitouttaa toimintaan.
Korruption havaitseminen ja vastustaminen on vaikeaa
Korruption leviämistä on hyvistä pyrkimyksistä huolimatta vaikea ehkäistä monista eri syistä. Ensinnäkin korruptiota on vaikea tunnistaa. Silloinkin kun korruption merkit voidaan havaita, ei ole helppo puuttua toimintaan mädättäviin käytäntöihin. 
Kokemus osoittaa, että epäkohdat esiin tuova eristetään tai suljetaan ulos. Pelko kritiikin vaikutuksista ja oman aseman heikentymisestä tekee vaikenemisesta helpoimman vaihtoehdon.
Yhteisöperversiot ja organisaatioiden korruptoituminen ovat vakava ongelma. Rikollinen toiminta voidaan havaita käyttämällä arviointiperusteena voimassa olevaa lainsäädäntöä. On monia korruption muotoja, jotka eivät ole lainvastaisia. Toimintatapoihin leviävinä käytänteinä ne kuitenkin rämettävät kaikkea toimintaa, kun voimavarat suunnataan muuhun kuin organisaatioiden yhteisöä palvelevien tehtävien toteuttamiseen. Jos emme opi tunnistamaan yhteisöperversioiden ruokkimia korruptoivia menettelytapoja ja toimimaan niitä vastaan, ne mädättävät luottamuksen rakenteet, yhteiskunnan jäsenten yhteisen toimintaperustan.
Kirjallisuutta:
Long, S. (2008). The Perverse Organisation and Its Deadly Sins. London: Routledge.
Sher, M., (2013). The Dynamics of Change. London: Karnac.